Fuori gli Jacobini: Marco, il presidente, dominus incontrastato per oltre 30 anni, è finito agli arresti e quindi a processo insieme al figlio Gianluca, già condirettore generale, per falso in bilancio, falso in prospetto e ostacolo alla vigilanza.

Nel 2016 le indagini del pool di magistrati coordinati dal procuratore aggiunto Roberto Rossi hanno proseguito sulla strada giusta, anche grazie alla testimonianza del manager licenziato. È stato l’ex direttore centrale della Popolare a fornire ai magistrati i primi elementi utili a scardinare un sistema di potere che sembrava inattaccabile. Dopo anni di grande sofferenza personale, adesso Sabetta può finalmente guardare al futuro. «Spero di tornare a Bari per dare il mio miglior contributo professionale possibile a un istituto destinato a svolgere un ruolo centrale per il rilancio dell’economia del Sud del Paese».

Per lei è una ripartenza a quasi sette anni dal suo primo ritorno a casa, in Puglia, con De Bustis che le promise un ruolo di prestigio in una banca con grandi ambizioni.
«L’incarico alla Popolare di Bari mi era stato presentato come una grande opportunità professionale. E in effetti lo era, almeno sulla carta. De Bustis mi spiegò che la Banca d’Italia dopo l’ispezione di qualche mese prima aveva raccomandato il rafforzamento delle funzioni di controllo dei rischi, anche con l’assunzione di una figura autonoma, un dirigente esterno rispetto alla squadra dei manager che avevano gestito l’istituto fino ad allora».

Il chief risk officer è chiamato a svolgere un ruolo molto delicato. Le furono date garanzie particolari a tutela della sua indipendenza?
«I regolamenti interni della banca, oltre a quanto già previsto dalle normative generali di vigilanza in materia, prevedevano che al responsabile dei rischi fosse attribuito un potere di veto sulle operazioni più rilevanti. Va da sé che avrei dovuto avere accesso a tutti i documenti e le informazioni indispensabili per formulare le mie valutazioni».

E invece…
«Notai da subito che nei miei riguardi c’era un’attenzione che possiamo definire molto blanda».

Che cosa intende?
«Voglio dire, per esempio, che non fui immediatamente e formalmente presentato ai consiglieri d’amministrazione che facevano parte degli organismi di controllo interno e neppure al collegio sindacale, che avrebbe dovuto essere il mio interlocutore naturale dato che i sindaci, oltre ai revisori dei conti, hanno tra l’altro il compito di vigilare sul rispetto delle norme contabili, per prevenire i rischi di squilibri patrimoniali».

vedi anche: Banche, il giallo della Popolare di Bari: le carte segrete che accusano Bankitalia Migliaia di famiglie non possono più vendere le loro azioni dell’istituto pugliese. Perché la Vigilanza ha fatto comprare alla banca la Cassa di Teramo. Che era già travolta dalle perdite Segnali chiari. Tanto più che in quelle settimane dell’autunno 2013 la Popolare di Bari stava preparando l’aumento di capitale destinato a finanziare il salvataggio di Tercas, l’ex cassa di risparmio abruzzese finita sull’orlo del crack e per questo commissariata da Bankitalia.
«La volontà di emarginarmi era evidente anche da altri episodi. In quelle stesse settimane non sono stato invitato ad alcune riunioni con i rappresentanti di Consob e Banca d’Italia».

A quell’epoca si era già fatto un’idea sull’opportunità dell’acquisizione di Tercas?
«Diciamo che già allora mi colpì molto la notizia, pubblicata in ossequio alle normative sulle società quotate in Borsa, su cui vigila la Consob, che il Credito Valtellinese, azionista di Tercas con una quota dell’8 per cento circa, avesse rinunciato al salvataggio, anche se per dimensioni e indici di bilancio poteva vantare numeri molto migliori rispetto alla Popolare di Bari».

E in qualità di chief risk officer come valutò l’operazione?
«In realtà non ho mai potuto disporre al completo delle informazioni necessarie per analizzare la situazione contabile di Tercas. La documentazione che ho ricevuto era parziale. In pratica, non mi è stato permesso di esercitare i poteri che la normativa attribuiva al responsabile dei rischi».

Non chiese spiegazioni a De Bustis, il direttore generale che l’aveva assunta promettendole piena libertà d’azione?
«Certo, da principio mi consigliava di stare tranquillo, di non esasperare la situazione, poi a dicembre mi indicò in modo perentorio che non mi sarei più occupato di controllo dei rischi».

E come motivò quella decisione a dir poco sorprendente, visto che lei era stato assunto solo tre mesi prima?
«Mi disse che la Vigilanza della Banca d’Italia aveva formulato alcune riserve sulla mia indipendenza».

In che senso?
«Nel senso che, secondo quanto mi disse De Bustis, io non sarei stato del tutto indipendente rispetto ai vertici della banca perché io e lui ci conoscevamo da molti anni e avevamo già lavorato insieme alla Banca del Salento e al Monte dei Paschi di Siena».

Una spiegazione credibile?
«Nella sentenza con cui sono stato reintegrato nel mio posto di lavoro, il giudice scrive che risulta “sorprendente che tali aspetti”, cioè la questione della mia indipendenza, “non fossero stati affrontati, con la Vigilanza” al momento della mia assunzione. Inoltre, quando io chiesi spiegazioni per iscritto sul fatto che alla base della mia rimozione ci fosse una potenziale situazione di conflitto d’interessi, la risposta di De Bustis, anche questa citata nella sentenza del giudice del lavoro, fu una telefonata in cui mi rimproverò di aver messo nero su bianco quanto mi aveva detto a voce».

Poche settimane dopo quel colloquio con De Bustis, il consiglio di amministrazione della Popolare di Bari deliberò il suo distacco presso una minuscola controllata del gruppo, la Popolare Bari Corporate Finance. Fu allora che decise di rivolgersi a un legale?
«Per mesi ho cercato di svolgere il compito di sviluppo della Corporate Finance, ma mi sono reso conto che in realtà mi si destinava a non fare nulla. La Popolare Bari Corporate Finance, di cui ero stato nominato amministratore delegato, aveva solo tre dipendenti e la sua pressoché unica attività era fornire consulenze alla casamadre. A febbraio del 2015 presentai quindi un ricorso contro il mio demansionamento. I vertici dell’epoca della banca cercarono di chiudere la controversia con una transazione, che però dal mio punto di vista era del tutto insoddisfacente. E a dicembre, dopo la conclusione negativa delle ipotesi di transazione, sono stato licenziato. Un licenziamento contro cui ho fatto ricorso in sede civile, presentando anche un esposto penale, con il supporto dell’avvocato Stefano De Francesco».

Con il senno di poi possiamo dire che l’acquisizione di Tercas ha dato il colpo di grazia a un sistema di potere, quello degli Jacobini, che aveva il destino segnato. È d’accordo?
«È stata la legge di riforma della governance Popolari varata nel 2015 a condannare una volta per tutte il modello autoreferenziale di banche solo formalmente cooperative. Non per niente i manager di vertice guidati da Jacobini, anche con la ricerca di appoggi da parte di soggetti attivi nella politica e in altri ambiti istituzionali, come si è appreso dalla stampa, hanno in evidenza fatto di tutto per ritardare il più possibile la trasformazione in società per azioni dell’istituto che governavano da oltre 30 anni. Il vincolo di territorio che alcuni banchieri delle popolari dicevano di voler difendere si traduceva in realtà nella possibilità di finanziare aziende amiche, con un evidentissimo impatto negativo sui rischi di credito e sull’equilibrio tra debito e patrimonio aziendale».

Alla trasformazione in spa della Popolare si è arrivati adesso con il salvataggio finanziato in parte con fondi privati tramite il Fondo interbancario di garanzia e in parte con i capitali pubblici del Mediocredito Centrale. È davvero la soluzione migliore per tutelare gli azionisti?
«Sì, credo proprio di sì, mi pare la soluzione più equilibrata. Lo schema di intervento definito dai commissari prevede che il Mediocredito Centrale lasci aperte le porte anche ai soci minori che avranno così la possibilità di partecipare al rilancio dell’istituto. Ricordiamoci che l’alternativa era la liquidazione. Così invece i piccoli azionisti possono recuperare almeno in parte il proprio investimento, attraverso l’applicazione del piano industriale da parte del nuovo management, in un contesto che resta comunque molto complesso, ma verso il quale occorre porsi al lavoro con fiducia».

L’ESPRESSO

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This entry was posted on lunedì, Luglio 6th, 2020 at 07:26 and is filed under Cronaca. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can skip to the end and leave a response. Pinging is currently not allowed.